又一個(gè)新品大戰(zhàn)季節(jié)，OPPOR9S、小米Note2、魅族Pro6S剛剛發(fā)布，而幾天后又將迎來華為Mate9、vivoX9發(fā)布，行業(yè)開始新一輪競(jìng)爭(zhēng)。

從3G到4G，遙望5G，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)格局幾年來變了又變，走過了“中華酷聯(lián)”稱雄，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)潮起潮落，進(jìn)入現(xiàn)在“O、V、華”三強(qiáng)爭(zhēng)霸、其他廠商暗暗蓄力的新戰(zhàn)國(guó)時(shí)期。

最近，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)大調(diào)整，僅保留Moto品牌。幾個(gè)月前，酷派股權(quán)出售給樂視。剛剛過去的第三季度，小米手機(jī)銷量仍未止住下滑。而OPPO、vivo和華為都保持著增長(zhǎng)，特別是外界所稱的OV(OPPO和vivo)兩兄弟，目前是連續(xù)第三個(gè)季度高速增長(zhǎng)，不到一年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)近一倍，進(jìn)入市場(chǎng)前三。

OPPO和vivo，勢(shì)頭不亞于當(dāng)年的小米，其崛起成為手機(jī)市場(chǎng)新的現(xiàn)象級(jí)事件。OV因何逆襲?業(yè)界不斷叩問答案。

OV商業(yè)邏輯：產(chǎn)業(yè)鏈共贏

OV實(shí)際上也堅(jiān)持了傳統(tǒng)的盈利模式。

vivo以音樂手機(jī)為賣點(diǎn)切入手機(jī)市場(chǎng)，聚焦年輕時(shí)尚人群，主打外觀、HiFi音樂和拍照。OPPO同樣聚焦年輕消費(fèi)人群，主打外觀、快速充電和拍照。在精準(zhǔn)定位目標(biāo)用戶基礎(chǔ)上，二者著力于建立差異化競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，同時(shí)以品牌及產(chǎn)品和服務(wù)的溢價(jià)力支撐起整個(gè)體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

說起來，這只是傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)運(yùn)行的一般特征，但不知為何，在人們膜拜在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)腳底時(shí)，這兩家曾被深深懷疑落伍的公司，反而重新站上了潮頭。

有人將其稱為傳統(tǒng)商業(yè)邏輯乃至商業(yè)倫理的回歸，也有人將OV的回歸稱為一場(chǎng)“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”。OV的確發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”，但不只是在消費(fèi)者層面，還在更廣闊的利益相關(guān)人群層面，在OV產(chǎn)品溢價(jià)力基礎(chǔ)上，通過利益分享，將經(jīng)銷商、供應(yīng)商等商業(yè)伙伴，以及內(nèi)部員工及股東結(jié)成了“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”中的統(tǒng)一戰(zhàn)線。而有空間的利潤(rùn)，持續(xù)投入到對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)，對(duì)品牌投資，繼續(xù)改善產(chǎn)品盈利能力。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者觀察到，2013年以來手機(jī)行業(yè)可圈點(diǎn)的幾個(gè)重要技術(shù)創(chuàng)新中，如指紋識(shí)別、NFC支付、雙曲面屏幕創(chuàng)新等，OV是除了蘋果、三星，國(guó)內(nèi)少數(shù)能優(yōu)先獲得供應(yīng)鏈關(guān)鍵部件供貨的廠商之一。在快速獲得供應(yīng)鏈創(chuàng)新支持基礎(chǔ)上，OV也分別針對(duì)充電技術(shù)、拍照技術(shù)、HiFi聲音投入研發(fā)，加上自主生產(chǎn)控制品質(zhì)，打造出獨(dú)特的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

線下渠道被外界視為OV的核心優(yōu)勢(shì)之一。有人注意到二者渠道覆蓋的深度和廣度，但少有人談及OV和主要大渠道商的歷史淵源，事實(shí)上，OV和自己的渠道商形成了長(zhǎng)期穩(wěn)固的利益共同體和價(jià)值共同體，在對(duì)渠道高度滲透、掌控的基礎(chǔ)上，得以形成基于渠道能力的銷售、服務(wù)、消費(fèi)者洞察體系。而合作關(guān)系穩(wěn)固，導(dǎo)致今年部分廠商撬OV的區(qū)域渠道商未能取得成功。

再次是OV導(dǎo)購(gòu)員和工作狀態(tài)。一位華為的員工在華為內(nèi)部心聲論壇發(fā)表評(píng)論稱，“如果(把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng))比喻成戰(zhàn)爭(zhēng)，很形象的感覺就是解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，‘國(guó)、共’(兩方戰(zhàn)士)對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)程度”，不止一人提到過類似的感受。手機(jī)連鎖渠道商迪信通一位高管也曾向記者表示，“OV的導(dǎo)購(gòu)像打了雞血”。他們有很強(qiáng)的主動(dòng)性，似乎知道為何而戰(zhàn)。

其證明，一家公司的成功，可以不損害員工利益、合作伙伴的利益，同時(shí)兼顧股東的利益、消費(fèi)者的利益。其也可能意味著，消費(fèi)者追求的未必就是最低價(jià)格，而是基于品牌、產(chǎn)品、服務(wù)考慮的綜合體驗(yàn)。

“如果只是賣低價(jià)格，表面上看消費(fèi)者開心，便宜、價(jià)格低，但你別忘了它是壓榨供應(yīng)商的，供應(yīng)商是非常不開心的，一堆供應(yīng)商不愿意給它供貨。線下也沒人愿意賣，因?yàn)閽甑腻X太少了。消費(fèi)者最終也不會(huì)開心。”vivo方面稱。

另一位不愿透露姓名的線下渠道商員工也向記者表示，渠道之所以抵觸某線上品牌，“因?yàn)槲屹u它一部手機(jī)，只能賺9塊，人工成本都不夠。”

“vivo的商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單，就是讓四個(gè)人(消費(fèi)者、合作伙伴、員工、股東)開心，為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供和諧相互尊重的工作氛圍，給商業(yè)伙伴提供對(duì)等互利、公平合理的商業(yè)平臺(tái)，對(duì)股東就是提供稍高于社會(huì)平均收入的回報(bào)。”vivo方面稱。

“看了劉強(qiáng)東采訪(劉強(qiáng)東說：當(dāng)年的價(jià)格戰(zhàn)被人罵非常榮幸，因?yàn)榇_確實(shí)實(shí)是給這些玩家造成了沖擊)，瞬間明白了小米為啥這么招罵。”10月30日，雷軍發(fā)布的一條微博稱。顯然雷軍并不認(rèn)為小米模式有問題，盡管雷軍親自壓陣供應(yīng)鏈，加強(qiáng)建立線下渠道，以及將最新發(fā)布的“概念機(jī)”標(biāo)價(jià)到了3000元檔中高端價(jià)格。

不久前接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)，雷軍也改口不再提小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，“很多人都不了解小米。其實(shí)小米的核心商業(yè)模式是——首先小米是一家手機(jī)公司，另外小米是一個(gè)新零售公司。”

消費(fèi)者需求導(dǎo)向

談到OV，雷軍認(rèn)為，OV快速增長(zhǎng)的核心在于抓住了三、四、五線城市的換機(jī)潮，以及低線城市消費(fèi)者的“信息不對(duì)稱”。

對(duì)于部分人持有的類似觀點(diǎn)，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者也聯(lián)系了OPPO方面，不過OPPO未直接回應(yīng)。“我們就是專注練好自己的基本功，做好自己該做的事，至于其他的，市場(chǎng)會(huì)給出答案。”OPPO副總裁吳強(qiáng)表示。

而在最近，華為內(nèi)部也對(duì)OV模式發(fā)起了一場(chǎng)激烈的討論，多位員工在華為內(nèi)部心聲論壇發(fā)文，一位員工在華為心聲論壇上發(fā)表的《把事情做簡(jiǎn)單》文章寫道：

“當(dāng)看到一個(gè)促銷員女孩子用一把螺絲刀自己拆柜臺(tái)的包裝，自己把柜臺(tái)放在最好的位置，為了第二天一早就可以開賣，我感觸很深;當(dāng)看到零售店在裝修歇業(yè)，促銷員把臨時(shí)柜臺(tái)擺在店門口，繼續(xù)給路人展示、講解、發(fā)傳單，我在想是激勵(lì)還是壓力?是自主還是被迫?”

“渠道是趨利的，渠道是多變的，渠道是不可信的，這是我們通常對(duì)渠道的認(rèn)識(shí)。但OV卻把渠道做成自己的分公司，已經(jīng)不是單純的渠道，可以說是渠道的終極模式：廠家渠道體系+廠家直供門店，把該留的利潤(rùn)都留在自己體系內(nèi)，把該分給零售商的利潤(rùn)最大化。”他還表示。

華為員工的主要關(guān)注點(diǎn)在OV的營(yíng)銷、渠道和品牌運(yùn)作模式，不過另一位華為員工在心聲論壇上談到OV引以為核心的“消費(fèi)者需求導(dǎo)向”。

因?yàn)镺V大筆贊助綜藝節(jié)目、建立線下渠道，OV容易給人形成成本較高的印象，不過據(jù)上述員工對(duì)OV手機(jī)產(chǎn)品成本構(gòu)成的分析，即使在華為有海思芯片成本優(yōu)勢(shì)情況下，同檔位的手機(jī)OV的成本控制依然要優(yōu)于華為。

“分析OV省成本的點(diǎn)，最后得到的還是我們說得最多的一句話：‘以客戶為中心’。這個(gè)‘以客戶為中心’分為兩點(diǎn)，第一是客戶不需要的絕對(duì)不用，第二是客戶需要的即使成本增加也配置。”上述華為員工表示，比如，OPPO手機(jī)少了消費(fèi)者不常用的部分頻段，每個(gè)頻段可節(jié)省1美元，而其多了對(duì)快速充電功能的成本投入，因?yàn)樽プ×?ldquo;20%~30%的用戶充電時(shí)間在15分鐘左右”的特性，就意味著抓住了20%~30%的用戶群。

“OPPO和vivo這么多年打法也沒怎么變，靠的就是堅(jiān)持。”最近，酷派CEO劉江峰對(duì)媒體表示。

OV并沒有創(chuàng)造更新的商業(yè)模式，而是延續(xù)著步步高時(shí)期的傳統(tǒng)打法，而這種打法，實(shí)際上也是中國(guó)長(zhǎng)久以來的生意模式。