對于汽車照明企業而言，好的產品的生存，營銷產品，銷售產品都離不開人，人事汽車照明企業運營的關鍵。而隨著職場年輕化，越來越多的年輕員工進入職場，一邊是新人帶來的活力，另外一邊是新人與陳舊管理的對撞。汽車照明企業該如何在新舊交替中管理企業，建設十大汽車照明品牌之路。

一、汽車照明企業管理新舊交替

最主要的問題是，中國汽車照明企業的人力資源管理存在很多制度框架無法解決的深層次矛盾，這些深層次的矛盾既有中國文化糟粕的影響，也有舊有人力資源“潛規則”的殘留，更有人力資源管理能力和舊有意識的制約。

未來，中國汽車照明企業人力資源管理必須從簡單移植西方管理框架，轉向深入解決汽車照明企業管理中普遍存在的深層次矛盾，這需要人力資源管理者與高層決策者共同努力，不斷創新人力資源管理思維。

二、企業如何變革與創新

在很多汽車照明企業，先進的人力資源管理技術和制度很難落地，典型表現為各級管理者缺乏執行動力，甚至反其道而行之-忽視相關既有規章制度，實際奉行人力資源潛規則。這一問題的根源在于，汽車照明企業人力資源管理缺乏體制創新。

與國家體制是關于國家政治權力結構的安排類似，人力資源管理體制就是汽車照明企業中各級管理者在人事方面的責權利安排。很多汽車照明企業對各級管理者責權利的安排沒有理順，導致人力資源技術和制度層面的方案很難推動和實施。

一種情況是責任大權利小。一些汽車照明企業決策者經常要求汽車照明企業或部門的負責人為整個汽車照明企業或部門業績負責，但在具體的人事安排上，該汽車照明企業或部門負責人連選擇和配置副手的權力都沒有，甚至被剝奪了對副手進行績效考核的權力。這種情況下,副手很容易跟部門或汽車照明企業負責人對著干，削弱負責人的領導力和團隊的戰斗力，從而使得人力資源的價值被嚴重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設。

另一種情況是權利大責任小。一些汽車照明企業或部門負責人的權力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當帶來的不良后果負責，最后留下一個爛攤子和一群裙帶關系提拔上來的人，自己依然高升走人。

還有一種不正常的情況是責任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風險。在很多單位，管理者需要承擔人力資源變革的風險，但是管理者的薪酬、職務晉升等切身利益卻和改不改革沒有關系，那管理者為什么要冒風險推動人力資源改革?

上述在人力資源管理上責權利不對等的情況在國內汽車照明企業相當普遍。中國汽車照明企業如果真正想利用人力資源管理技術推動汽車照明企業的創新和進步，首先要把各級管理者在人力資源上的責權利理順。唯有如此，汽車照明企業管理者才會有內在動力去追求更加精細化的人力資源管理技術。反之，再好的人力資源技術和方案都只是擺設。