美的集團(tuán)年報(bào)顯示，2015年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1384億元，僅比2011年的1341億元增長(zhǎng)區(qū)區(qū)43億元，但其高達(dá)136.25億元的年利潤(rùn)卻是2011年66.41億元的2倍多。在家電行業(yè)普遍低迷的今天，美的集團(tuán)通過(guò)供給側(cè)改革實(shí)現(xiàn)了“產(chǎn)值滯長(zhǎng)，利潤(rùn)倍增”的“逆生長(zhǎng)”。
“這意味著我們?cè)阡N(xiāo)量幾乎不變的情況下，利潤(rùn)增加了一倍還多。供給側(cè)改革使美的有底氣、有能力抗擊未來(lái)可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)沖擊。”美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波坦言，“這幾年，美的按照‘產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)’這三個(gè)主軸，本質(zhì)上否定了過(guò)去30多年發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，走出了依靠技術(shù)進(jìn)步、效率提升，向全世界市場(chǎng)擴(kuò)張的新發(fā)展路徑。轉(zhuǎn)型就是要‘脫胎換骨’。從2011年到現(xiàn)在，100步的改革我們剛邁出了第一步，雖然后面還有99步，但我們充滿信心”。
做減法——去產(chǎn)能 降杠桿
“說(shuō)到供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，美的的思考與探索是從2011年春節(jié)后開(kāi)始的。”方洪波接受《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示，“當(dāng)然，那時(shí)并沒(méi)有‘供給側(cè)改革’這一說(shuō)法，只是‘春江水暖鴨先知’，美的的轉(zhuǎn)型之路與后來(lái)的理論合上了”。
“2010年，美的舉行了產(chǎn)值過(guò)千億的慶典，盛況空前，我當(dāng)時(shí)置身其中，興奮不已。”方洪波說(shuō)，“那時(shí)候，訂單非常多，特別是***的訂單多得不行，我們忙都忙不過(guò)來(lái)。我還記得2011年春節(jié)，我們都沒(méi)有放假，加班加點(diǎn)生產(chǎn)，企業(yè)外面車(chē)水馬龍，都是拉貨的車(chē)輛，把整條路都堵住了。那真是看上去很‘美’”。
“但是，興奮過(guò)后，我們又很快冷靜下來(lái)。”方洪波說(shuō)：“這么大量的訂單，其實(shí)根本沒(méi)怎么錢(qián)賺，很多訂單甚至是虧損的。當(dāng)時(shí)，很多家電企業(yè)和我們的情況差不多，就是要做大規(guī)模，虧本也要做。可捫心自問(wèn)，我們究竟為什么這樣?”
方洪波告訴記者，他與美的創(chuàng)始人何享健一直都在不斷反思，這種模式究竟有沒(méi)有前景?終于，在管理層會(huì)議上，大家達(dá)成共識(shí)：拼投資、賣(mài)資源的發(fā)展方式走不通了。道理很簡(jiǎn)單，那幾年，生產(chǎn)達(dá)到最高峰的時(shí)候，美的集團(tuán)員工到了20萬(wàn)人，招工越來(lái)越難，人工成本也不斷激增。而且，當(dāng)時(shí)公司資產(chǎn)負(fù)債率接近80%，賬面現(xiàn)金資產(chǎn)是負(fù)值。
2011年底，美的確定了轉(zhuǎn)型升級(jí)的三個(gè)軸：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)。
“用供給側(cè)改革的思維來(lái)看，我們首先是做了‘減’法。從2011年之后，美的在全國(guó)沒(méi)有新建一平方米的廠房，沒(méi)有新購(gòu)一畝土地。”美的集團(tuán)副總裁王金亮直言。
“當(dāng)時(shí)，我們‘去’意已決，就是要堅(jiān)決砍掉過(guò)剩產(chǎn)能，及時(shí)對(duì)閑置的資產(chǎn)進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)。”方洪波說(shuō)，“2011年，我們毅然決然地退還多地的6000畝土地，雖然有些地方已經(jīng)打樁甚至蓋好廠房，而后又關(guān)閉了一批制造基地。目前美的包括土地、廠房、倉(cāng)庫(kù)在內(nèi)的固定資產(chǎn)減少了30%。”方洪波談到此處非常自豪。
美的的減法，還表現(xiàn)在“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略上。近年來(lái)，集團(tuán)先后對(duì)64個(gè)品類進(jìn)行精簡(jiǎn)，目前只保留32個(gè)，減少中低端、低毛利的產(chǎn)品，擴(kuò)大中高端產(chǎn)能，實(shí)行差異化策略。
在去庫(kù)存方面，美的也頗有建樹(shù)。目前，集團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)“按需生產(chǎn)”，他們依托“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)現(xiàn)了制造商與消費(fèi)者的“面對(duì)面”，網(wǎng)上下單，第一時(shí)間制造，3天到貨。目前，這種“T+3”模式已經(jīng)得到業(yè)界的廣泛效仿。
得益于去產(chǎn)能、去庫(kù)存，美的最終實(shí)現(xiàn)了“去杠桿”。“我們的資產(chǎn)負(fù)債率最高曾接近80%，去年大約還有57%。自有資金方面，2011年是負(fù)20多個(gè)億，到去年年底，則有649億元的現(xiàn)金在賬上‘閑睡’。”方洪波說(shuō)，“從2013年到2015年，我們凈賺近700億元，平均起來(lái)相當(dāng)于在產(chǎn)值相同的情況下，一年賺過(guò)去兩年半的錢(qián)”。
做加法——創(chuàng)新驅(qū)動(dòng) 產(chǎn)品領(lǐng)先
走進(jìn)位于美的家用電器事業(yè)部研發(fā)測(cè)試大樓，一股米飯的香味撲鼻而入。只見(jiàn)一排排各式各樣的電飯煲，或冒著蒸汽，或閃爍著燈光。旁邊，一位年輕人正不斷掀起一個(gè)個(gè)蓋子，細(xì)細(xì)地聞著，或是舀上一勺慢慢地品味。
原來(lái)，這位就是美的奇人黃兵——兩年煮熟兩噸米、12年練就聞香識(shí)米“奇技”的煮飯哥。大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入美的“煮米飯”，黃兵已經(jīng)成了名副其實(shí)的米飯大拿。以他刁鉆的味蕾為指引，美的最終推出了以多段IH技術(shù)破題口味的好飯煲。
方洪波說(shuō)，對(duì)于供給側(cè)改革來(lái)說(shuō)，“三去”只是其中的一個(gè)部分，最根本的還是創(chuàng)新。“5年前，美的在土地、廠房等要素的投資上，一年平均下來(lái)怎么也得有三四十億元。如今，我們把減少投資建廠省下來(lái)的錢(qián)都投到研發(fā)上，大大提高了產(chǎn)品品質(zhì)和附加值。”
不僅如此，美的集團(tuán)還構(gòu)建了兩層四級(jí)的創(chuàng)新研發(fā)體系。他們先后在廣東順德美的工業(yè)城投資30億元建成全球創(chuàng)新中心，在廣州、深圳、無(wú)錫、合肥、武漢、重慶、上海設(shè)立研發(fā)中心，在美、意、日、韓、新加坡等國(guó)家和地區(qū)也建起研發(fā)機(jī)構(gòu)。目前，美的集團(tuán)已經(jīng)擁有國(guó)家認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站、院士工作室、廣東省重點(diǎn)工程中心、廣東省企業(yè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，專利儲(chǔ)備超過(guò)2萬(wàn)件。
創(chuàng)新的關(guān)鍵是技術(shù)，掌握技術(shù)的關(guān)鍵是人才。方洪波告訴記者，2012年，美的研發(fā)人員占企業(yè)管理人員總數(shù)的27%，到了2015年，這一比例已經(jīng)達(dá)到47%，今年更是要超過(guò)50%。同時(shí)，美的的人才結(jié)構(gòu)也有了明顯改善。在研發(fā)人員中，2012年，整個(gè)集團(tuán)博士只有20人，現(xiàn)在則有接近500位博士，研發(fā)人員中有碩、博學(xué)歷比例達(dá)到65%。
“在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之下，美的又是如何留住人才的呢?”
面對(duì)記者的提問(wèn)，方洪波表示，一方面，傳統(tǒng)要素投入實(shí)現(xiàn)零增長(zhǎng)，這意味著企業(yè)可以將更多的資金投入到人才待遇上，“我們待遇最好的行業(yè)專家年薪高達(dá)上千萬(wàn)元，年薪幾百萬(wàn)元的也有好幾位。而且，我們?cè)谌蚋鞯囟冀ㄓ醒邪l(fā)中心，這意味著世界各地的人才都可以在當(dāng)?shù)厝肼?rdquo;。
對(duì)創(chuàng)新的追求為美的帶來(lái)了質(zhì)量頂尖的產(chǎn)品：美的“鼎釜IH”電飯煲讓消費(fèi)者在不同海拔、不同國(guó)家、不同環(huán)境中都能做出同樣美味的米飯;海歸博士率領(lǐng)美的中央空調(diào)突破美國(guó)技術(shù)，產(chǎn)品在巴西里約奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)被百分百采用;在全球排名前100位的現(xiàn)代建筑中，45家與美的達(dá)成了中央空調(diào)設(shè)備的合作關(guān)系。
做乘法——搭建平臺(tái) 布局全球
如果按“四則運(yùn)算”來(lái)看今天的美的，先做“減法”“瘦身美體”，再做“加法”“強(qiáng)身健體”，如今的美的正通過(guò)乘法，提升資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品研發(fā)、團(tuán)隊(duì)管理等多方面的國(guó)際綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)多戰(zhàn)略平臺(tái)布局獲得的乘數(shù)效應(yīng)，讓美的具備了布局全球戰(zhàn)略平臺(tái)的能力。今年3月17日，美的和日本東芝白色家電正式合作，進(jìn)一步推動(dòng)美的成為亞洲乃至全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)。除整合亞太地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模和分銷(xiāo)渠道外，美的在專利技術(shù)應(yīng)用及品牌方面也得到了東芝的強(qiáng)大支持，從而進(jìn)一步提升了全球競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。緊接著，美的又以537億日元(約4.73億美元)的價(jià)格收購(gòu)了東芝家電業(yè)務(wù)主體——東芝生活電器株式會(huì)社80.1%的股份。
“世界家電產(chǎn)業(yè)版圖正在發(fā)生重大變化：歐美企業(yè)普遍盈利能力不高，布局未來(lái)的能力有限;日本企業(yè)集體性衰敗，回暖乏力;韓國(guó)企業(yè)中最有競(jìng)爭(zhēng)力的只有LG和三星，但家電不是三星的核心產(chǎn)業(yè)。所以，家電產(chǎn)業(yè)未來(lái)一定是由中國(guó)企業(yè)來(lái)主導(dǎo)。”方洪波滿懷信心地表示，“全球化經(jīng)營(yíng)不是代工，而是在全球主要市場(chǎng)上擁有屬于自己的品牌、資產(chǎn)和客戶群體。我們得在全世界范圍配置資產(chǎn)，然后去經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐馁Y源”。
全球化經(jīng)營(yíng)的美的，如今已在6個(gè)國(guó)家建有7個(gè)生產(chǎn)基地。數(shù)據(jù)顯示，美的的***業(yè)務(wù)占整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的40%，2015年出口額達(dá)80億美元，在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)排名第一。
記者注意到，美的電飯煲等生活家電已經(jīng)在日韓等國(guó)家發(fā)出技術(shù)專利申請(qǐng)，一舉創(chuàng)造了中國(guó)高端電飯煲國(guó)際“零”專利的突破。
事實(shí)上，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)，美的也制訂了針對(duì)“一帶一路”沿線國(guó)家的發(fā)展規(guī)劃:在2016年至2017年的第一階段，美的將主要發(fā)力“海上絲綢之路”上的印度、印尼、越南、菲律賓、埃及等發(fā)展中國(guó)家，以及“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”上的俄羅斯等國(guó)家;在第二階段也就是2018年至2019年，美的將進(jìn)一步發(fā)展東南亞、南亞、歐洲等地區(qū)，覆蓋“一帶一路”沿線泰國(guó)、馬來(lái)西亞、巴基斯坦、孟加拉國(guó)、土耳其、波蘭等國(guó)家。
“我們現(xiàn)在的路線圖主要是布局新興國(guó)家，接下來(lái)，我們還要去美國(guó)和歐洲這兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行并購(gòu)。”談起未來(lái)，方洪波“野心勃勃”。
