周末時很多人被馬云和海爾創始人張瑞敏的演講刷了屏，鈦媒體也對此進行了報道。馬云講，為什么要把湖畔大學帶到海爾學習?其實他每次跟張首席的交流，都能夠從海爾的管理中得到很多的感觸。那么海爾的管理到底有何可借鑒之處?

3年前，張瑞敏提出要在海爾內部做大刀闊斧地組織變革，取消組織層級制度，讓組織變得更加扁平，并提出“每個人都是自己的CEO”。我當時寫了一篇專欄文章，質疑這是一個美好的理想，但操作起來會非常困難，原因很簡單：企業家是一種稀缺的稟賦，大多數人沒有意愿和能力做CEO，就算張瑞敏大膽放權，下面的人也接不住，落地會非常困難。

3年后再看這篇文章，感覺有些復雜：那篇文章的邏輯沒有問題，但我完全搞錯了事實。沒錯，不是每個人都有意愿和能力成為CEO，張瑞敏自然也明白這個常識，所以不能期望每個員工都變成CEO。但把公司打造成一個創業和創新的平臺，讓所有想成為CEO的創業者匯聚在海爾這個平臺上，不僅邏輯上是可能的，海爾這幾年也一直是這么做的。

“既然不能把員工變成CEO，那就把CEO變成員工。”這就是海爾激活個體潛能的核心邏輯。不久前我有機會和張瑞敏面對面交流，問他海爾孵化的小微企業的負責人中，有多少是海爾原來的員工，有多少是外面來的創業者，他回復我說大多數都是后者，做得非常優秀的創業者大都有在其他公司工作的經驗，有些人還有過多次成功的創業經驗。

我反思自己當初發表評論時的草率：僅僅憑張瑞敏的一句話，就利用自己熟悉的方法論加以批判，看上去邏輯都有道理，但離企業的真實情況非常遠。這也是很多評論者容易犯的錯誤，很多人往往連基本事實都沒搞清楚就開始評論了，邏輯看上去也能自圓其說，但并不符合企業的真實情況，也沒有產生真正的智慧。評論之前，我們需要了解一些基本的事實。

后來我開始調研海爾在組織轉型方面的一些具體案例。海爾集團的組織轉型非常復雜，以海爾集團旗下一家小微企業作為案例更容易說清楚。

這家小微企業叫海爾洗衣，屬于一個海爾集團的外部孵化項目(鈦媒體此前對此項目進行過報道)。成立之初，這家公司的控股方并不是海爾集團，而是小村資本管理的磁谷基金。兩年前，在新一輪的創業趨勢受資源驅動、效率改進、創業要素回歸傳統商業范疇的大背景下，小村資本專門成立了這只轉型基金，專注于和傳統的行業龍頭企業聯合孵化創新企業。迄今為止，小村資本已經和十來家傳統企業聯合孵化創業項目，海爾洗衣是其中的一個明星項目。

海爾集團決定做海爾洗衣的動機很簡單。海爾集團利用經銷商渠道已經在高校洗衣機房占領了65%的市場份額，但在此之前只是把洗衣機賣給經銷商，和終端用戶之間沒有直接關系，海爾希望通過互聯網手段來和終端用戶建立直接聯系。中國現有在校大學生2400萬左右，這些大學生不僅是海爾產品的潛在購買者，本身也是一批非常活躍的用戶。

海爾本來想找內部員工來操盤這個項目，后來發現內部很難找到合適的人選，于是找到小村資本控股、孵化這個項目，并聯合組建創業團隊。小村資本的合伙人劉惠平也是海爾洗衣的董事長，他曾在阿里巴巴和窩窩團任職，有豐富的傳統企業互聯網轉型的實踐經驗。他利用自己豐富的行業人脈資源，找到了沈昕宇做海爾洗衣的CEO，沈昕宇也帶來了他的團隊，這支團隊曾有過成功的創業經歷，希望能依托有資源的平臺做大企業。

“傳統企業+風險資本+創業團隊”的組合，讓這個項目在很短的時間內就打開了局面。利用海爾的渠道優勢和技術力量，創業團隊設計了一個互聯網轉型方案:給每一臺洗衣機安裝物聯網模塊把洗衣機互聯起來，然后通過一個叫“海爾洗衣”的移動APP，讓每個學生都能通過手機查到到最近空閑的洗衣機，并預約好洗衣機，再通過移動支付完成支付工作。現金流從海爾洗衣的賬戶上流過，每完成一筆洗衣交易，海爾洗衣抽取10%的服務費用。

這個創業項目真正實現了“三贏”。對于學生而言，他們可以找到附近空閑的洗衣機并完成預約洗衣，再也不需要碰運氣和排隊。對于經銷商而言，洗衣機利用效率提高了近一倍;再不需要專門派人去收硬幣，只需和海爾洗衣分賬即可;一旦洗衣機出現故障，海爾直接派人上門維修。對于海爾而言，他們不只是把機器賣給經銷商就算了，而是可以和終端用戶建立直接聯系，獲得他們的數據，而且支付是從海爾洗衣走賬，可以擁有持續的現金流。

創業團隊、小村資本和海爾集團也是這個項目的贏家。創業團隊擁有公司股份，由于有海爾的資源支持和小村資本的資金支持，大大提高了創業成功的概率和速度。小村資本通過這個聯合孵化項目，在一年時間內資本增值了10多倍。海爾集團是最大的贏家，他們通過聯合孵化在創業初期規避了風險，獲得了優秀創業團隊，盤活了原有資源。據悉，海爾洗衣即將完成A輪融資，公司估值一年多增加10多倍，海爾洗衣也將增資成為第一大股東。

海爾洗衣的案例在海爾集團內部并不是個案。這次我去青島海爾調研，發現大多數成功的孵化項目都采用了外部孵化的路徑。海爾集團變成了一個創業和創新的平臺，只要創業者有想法和能力，海爾就會大力扶植他們，并在早期階段不謀求控股地位，通過引入風險資本方來匯聚社會資源，降低創業風險。等企業度過了最危險的早期階段之后，海爾再溢價回購投資機構的部分股份，并控股這家創業企業，再引入新的風險投資，把企業推向上市。

海爾的組織轉型已經超越了傳統意義的組織扁平化的邏輯，而把企業真正變成了一個創新創業的平臺。海爾集團提供資源和資金，讓創業者在平臺上自由施展。這種組織轉型在全球的大公司中絕無僅有，如果海爾成功地完成了組織轉型，它必將創造大企業組織轉型的新范式。就憑在組織轉型方面的創新實踐，海爾和張瑞敏都值得我們尊敬。