一家企業的創始人離開，創始人會怎樣?他們渴望尋找到新的身份和社會價值，但是過去的輝煌似乎又讓當下的選擇暗淡無光。

當然，創業亦有老驥伏櫪志千里。聯想創始人柳傳志經常強調一句話:“聯想就是我的命”。無論是退休還是復出，他始終都在為聯想創造強有力的后盾，使其在這個充滿顛覆的時代保留“元氣”。作為“84派”少數跨越兩個創業時代，迄今仍活躍于商界的一位傳奇創業者，沒有人比柳傳志更懂得如何創造有時代特色的成功企業。

“蒙著打”的創業者

1984年，美國的蘋果公司推出了劃時代的Macintosh計算機，而在大洋彼岸的中國，一場力度空前的市場化改革拉開大幕，一群后來被稱為“商界領袖”的人正蠢蠢欲動，當時已至不惑之年的柳傳志就是其中之一。

在那個對民營經濟態度不明朗的年代，柳傳志辭去13年的科學院計算所工作，在一間平房內，成立了北京電腦新技術發展公司，這便是日后的聯想。柳傳志曾這樣形容創業初期：“什么都不懂，完全不知道應該怎么做。”在“蒙著打”的過程中，柳傳志和同事賣過電子手表、旱冰鞋，直到后來發明了聯想漢卡，這艘未來的巨艦才開始正確的航線。

只有合格的投資人，沒有合格的創業者。回歸最初，所有的商界領袖都曾是四處尋找方向的創業者，不同的是時代背景。當柳傳志的經驗變成商界寶典，一個全新的商業時代已來臨，政治格局、政商環境、行業技術、商業模式、甚至競爭對手每天都在發生變化，但創業的關鍵不是變化本身，而是變化怎么與創業者有所聯系。

再造商業模式

時代變化不僅考驗著當下的“創二代”，也考驗著還未完全退場的“創一代”，包括柳傳志和他的聯想。從創建之初至今，聯想集團一直都在中國計算機市場處于支配性的地位。在聯想的發展史上，人們印象最深的兩件事：2004年，聯想集團以“蛇吞象”的氣魄并購IBM PC業務;2009年，年近古稀的柳傳志為聯想復出，6年后推動了聯想控股整體上市。

收購IBM后，聯想雖成為了全球第三大PC制造商;但17.5億美元的交易數字超過了聯想年銷售額的4倍，且IBM的PC業務在前一年巨虧2.5億美元。隨著個人電腦市場的逐年飽和，2008年末，聯想在“內憂外患”中陷入虧損。如何穩住人心，并抓緊市場的脈搏?柳傳志選擇次年復出，重新出任聯想集團董事局主席。雖然最后的結果我們都知道了，但當時對于柳傳志和聯想來說，贏了，仍是中國企業的楷模，輸了，便是令人惋惜的反面教材。

柳傳志曾坦言，“轉型很難，最好的企業不僅能夠跟隨時代潮流前進，而且能帶動潮流，聯想不被時代甩出去，還有機會做一把”。那么什么是時代潮流?顛覆!一種扎扎實實再造商業模式的行為。眾多創業者把“以柳傳志為師，以聯想為鏡”作為目標，但市場環境瞬息萬變，聯想曾經的成功并沒有普適性，用柳傳志的話說，“真正的創業者不是對照菜譜做菜的人，而是寫出菜譜的人”。

內部的局外人

改革開放三十多年來，中國能夠讓國際社會承認和認可的企業屈指可數，聯想無疑是其中之一。然而，在全球PC行業衰退的大背景下，聯想2015年凈虧損8.4億人民幣，股價觸底四年內最低。互聯網車輪滾滾向前，曾經的英雄是否也能成為未來的英雄?處于科技大拐點，一切都很難預測。

柳傳志坦言，聯想集團正處于戰略轉型的關鍵時期，但他“并不緊張”。在聯想控股的業務布局之中，聯想集團雖是一個重要支柱，但聯想控股在2000年前后有了VC、PE和天使投資領域的布局，2010年又制定了新的戰略規劃，形成了“戰略投資+財務投資”雙輪驅動，符合戰略投資聚焦領域和投資標準的財務投資項目，均可轉化成戰略投資，投入聯想系內更多的組合資源。

“退出畫面看畫”才能看到全局、看到大局。聯想在這個時代的拐點處，能否再次扭轉乾坤，最需要的就是一個能看到大局的人，而柳傳志作為聯想多年“內部的局外人”仍在擔任這個重要的角色。

不止聯想，千萬個創業企業都在時代潮流中奮力向前，那么柳傳志作為跨越兩個時代的創業領袖，如何看待當下的創業環境以及互聯網創業的未來?