在房地產行業火熱的2016年，萬達集團調減了600億元地產收入目標，堅決實施企業轉型。正是基于這一背景，雖然萬達集團2016年營業收入增長不大，合同收入還有所減少，但凈利潤卻同比實現兩位數的增長。來看看萬達集團董事長王健林對企業未來的發展有什么思考：

2016年，萬達新開業50個萬達廣場。我去年在國外跟一個老外講，萬達一年要開業50個廣場。他很吃驚，問一個萬達廣場多大面積?我說十幾萬平方米。老外說“喔，十幾萬尺”;我說不對，不是十幾萬尺，是十幾萬平方米，他當時就暈了。

全球房地產行業的大多數人都不敢相信萬達有這么快的速度。但更讓人關注的是，新開業的這50個萬達廣場中，已有21個屬于輕資產。這標志著萬達正在穩步地實現企業轉型。

一個公司收入減少四分之一，凈利潤還正增長，這說明企業的收入質量明顯提高。而轉型的另一方面證據來源于服務業收入、凈利潤大于地產。

2016年集團服務業收入占比55%，歷史上首次超過地產;服務業凈利潤(未經審計)占比超過60%，也大于地產開發利潤，萬達提前一年實現了轉型階段目標。所以說2016年對萬達極其重要，具有標志意義。

特別是轉型的核心企業萬達商業，雖然地產收入仍大于租金等業務，但預計租賃業務凈利潤占比約55%，以租金等為主的非地產凈利潤超過了地產開發凈利潤。甚至 可以說，萬達商業也不再是地產企業，所以我好幾次建議，是不是在2017年底或2018年把商業地產名字改了得了，叫商業投資管理服務集團，別再當地產商 了。

因為萬達信息化程度比較高，租金中管理費占比比較低，只有不到兩成，繳完稅金，剩下的就是凈租金。我們把這種輕資產模式叫投資類萬達廣場，就是別人拿錢下訂單，我們負責找地、建設、招商和運營。

更為可喜的是，2016年萬達商業輕資產還探索出一種新模式，叫合作類萬達廣場，就是對方出地又出錢，萬達負責設計、建設指導、招商運營。

合作類模式可以說是萬達輕資產模式的最高級形式，連資本化環節都省掉了，還可以創新性地解決集體用地問題。

中國土地分為國有用地和集體用地，國有用地(使用權)在市場上可交易，能辦產權證;集體用地不能買賣，辦不了產權證。但中國城市化極快，30年前北京二環外很多都是農村，現在北京市區內還有一些土地是集體用地。像深圳好多城中村，土地也是集體的。這類地塊大部分城市里都是用來建商業。

過去萬達 重資產持有模式下，我們不敢碰這種項目，因為是集體用地，辦不了產權，進不了資產表。但這種合作用地有的位置很好，比如去年我們破天荒在北京二環內找到一個合作類萬達廣場項目，這塊地留了十多年了，不管誰來開發，這個村的 老百姓 一直都沒投票通過。這回萬達去合作，超過90%村民同意。這種合作模式不但能分 得租金，省去資本化，還解決集體用地問題，是萬達商業的重大創新。

我多年前曾講過一句話，企業經營的最高境界就是“空手道”，但這個空手道可不是騙子——只要你有品牌，有能力，別人找上門來，你一分錢不出憑品牌就能掙錢。但要做到這個境界是極難的。

萬達商業是集團轉型的重點公司，要成為商業服務型企業。要完成這樣的目標，必須要逐步減少地產投資。2020年以后，原則上不再搞重資產，全部為輕資產。除了萬達城配套的住宅外，萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以后，萬達商業就逐漸從地產開發這個行業退出。萬達商業要用實際行動來證明，不 當地產商。

萬達要完成向輕資產運營的轉型。萬達從地產開發退出不是對中國房地產行業看空，原因主要在于兩點：

首先是中國房地產開發的周期性太強，這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年，再兩年就30年了，被調控了十來次。中國地產好年景很少有能持續四五年的時候，基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。

其次，更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了——過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為?現在兩個合作類萬達廣 場就能頂一個重資產萬達廣場，如何把輕資產廣場的量做上去，和我們自己每年開發20個重資產廣場有什么區別?可其中的風險呢，當然是大大減少了。