華為又一次站在風口浪尖，美國的禁令和科技的博弈直指華為核心業務。

　　5月21日上午，華為創始人任正非在深圳總部接受包括21世紀經濟報道在內的國內媒體的采訪。身著藍色西裝，白色襯衫，75歲的任正非一如既往地笑容可掬，精神矍鑠。

　　現場，有關華為的所有熱點問題，任正非不回避，不虛飾，坦誠、直率。當進行到兩個小時后，主持人擔心任正非累了想結束采訪，任正非卻說：“沒事，大家有問題繼續問。”

　　今年，任正非更多地走向臺前，美國的“封鎖”也更加凌厲。5月16日，美國商務部工業與安全局(BIS)宣布將華為列入所謂“實體清單”，沒有美國政府的許可美國企業不能給華為供貨。5月21日，美國又宣布對華為禁令推遲90天實施。

　　但任正非卻對記者說道：“90天對我們沒有多大意義，我們已經準備好了。我們最重要的還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事不是我們能左右的。過去這些年，我們要感謝美國公司，教會了我們走路。大量零部件、器件提供給我們。現在很多美國公司在幫我們說話，美國企業和華為是共命運的。美國政治家低估了華為，我們早就準備好了。”

　　美國希望通過技術封鎖的路線，來對中國ICT產業進行降維打擊，并且做好了自己也元氣大傷的準備。

　　任正非表示，5G領域不受影響，也不會出現極端斷供的情況。同時他強調：“我們永遠需要美國芯片。如果美國企業去華盛頓申請我們的東西，我們還是會賣給它。華為是沒有供應困難的。”

　　這場圍繞半導體、5G的人類底層技術戰，還在繼續。

　　技術封鎖和人才競爭

　　2007年以來，美國對華為的圍獵就沒有停止過。對華為身份的質疑、對安全問題的審核;從拒絕華為的5G設備，到切斷上游供應鏈，2019年華為又到了特殊的“戰時狀態”。

　　為何華為、中國市場讓美國感到威脅，不惜全力進行技術阻擊?回看歷史，在上世紀80年代，美國和日本之間也有過半導體大戰。

　　相較而言，日本是一個擁有高技術的小市場，而中國是擁有高技術的大市場。在具備技術的同時，中國的內部市場巨大，這意味著中國企業甚至在不拓展外部市場的情況下，也可以活下來。

　　這讓一直壟斷尖端技術的美國感到恐慌。面對龐大的中國市場，美國只剩下技術封鎖這個路線，同時也是對中國企業的技術進行戰略試探。

　　有不少半導體業內人士向記者指出，在各種各樣的技術封鎖中，最關鍵的還是人才的競爭。

　　美國杜克大學終身副教授陳怡然向21世紀經濟報道記者分析道：“美國本來就是要通過殺敵一千，自損八百來逼迫產業鏈轉移。同時，美國剛出臺了新的綠卡改革方案，對中國、伊朗等國家的留學收緊，對技術人才綠卡放寬。”

　　在華為被列入清單的同一天，美國綠卡改革方案出臺，以技能為基礎的移民配額從12%上升至57%。人才的爭奪戰越發激烈。

　　華為能夠發展至如此規模，離不開任正非一開始制定的人才策略。創立初始，就高薪招攬人才，用高收入刺激高技術人才。華為的員工持股制度也是獨特的，這也是高科技人才現在還源源不斷進入華為的重要因素。

　　人才的搶奪才是真正的競爭。如今在***，華為擁有多個研究院，聚集了全球的科技人才。

　　在采訪中，任正非也說道：“我們國家有五千年文明，有這么好的基礎，應該拿出政策來擁抱世界人才來中國創業。”

　　“人類在人工智能的科學家中，有50%左右是華人，如果他們受到排擠，擁抱他們進入中國，他們就會在底層平臺上創新，給我們提供了一個基礎。我認為，如果能夠真真實實把優秀人才引進來，對我們改革是好的。如果還是強調自主創新，就會浪費非常多寶貴時間。”他說。

　　千億研發炮擊“城墻口”

　　事實上，華為很早就學習并引進美國企業的管理制度，任正非也曾帶領團隊前往美國企業學習。如今“師傅”卻來封鎖這家穿過“美國鞋”、又“中西結合”的企業。而華為又如何接招并進行反擊?

　　任正非作為深謀遠慮的老一輩企業家，眼光長遠。首先，華為很早就在踐行IBM管理模式(連續性模式)和備胎策略。

　　任正非說道：“第一，業務連續性和‘備胎’是一致的，備胎就是保證在車子拋錨時換一個輪胎還能開。連續性也是一步步實現的，其實很多東西已經投產了。投產的時候不排外，外面的貨訂一半。我曾經有篇文章說，每年至少買高通5000萬套芯片，因此我們從來沒有去排斥和抵制。”

　　任正非表示，“備胎”現在變成一個新名詞，在華為公司是很正常的行為。在美國發禁令的那天晚上，海思總裁何庭波在致員工信中表示，之前的備胎，一夜轉正。“她憋不住了。這些年她很難受，做那么多年都不能把腦袋昂起來。”任正非說。

　　任正非也提到，海思永遠不會獨立，它就是主戰部隊里的“加油車”、“擔架隊”、“架橋隊”，不是主戰部隊。

　　同時，任正非也在辯證地看待備胎問題：“如果都用‘備胎’，就是體現了你們所說的‘自主創新’，自主創新最主要目的是想做孤家寡人，我們想朋友遍天下。‘備胎好用，為什么不用?’‘備胎、備胎，胎不壞，為什么要用?”

　　對于研發的投入，是華為的另一條護城河。

　　對于備胎的資金投入情況，任正非表示：“實在是太多了，我說不清楚。‘正胎’和‘備胎’的預算和人力編制是一起撥給他們的，以前預算分配以‘正胎’為主，現在以‘備胎’為主。”

　　“我們這三十年都對著同一個‘城墻口’沖鋒，幾十人、幾百人對著這個‘城墻口’，幾萬人、十幾萬人還是攻這個‘城墻口’，總會把這個‘城墻口’攻開的。而且我們炮擊這個‘城墻口’的‘彈藥量’，現在是每年200億美元的研發了，全世界沒有一個上市公司敢像我們這樣對同一個‘城墻口’投入這么多的炮擊量。”他說。

　　除了有Plan B和持續研發，華為也呈現了開放和強勢并存的姿態。今年以來，不僅任正非多次走向臺前和外界對話，闡述華為的立場和策略。華為也邀請了更多各界人士前往參觀，甚至開放股權屋供記者查詢。

　　新一輪挑戰

　　從整體來看，華為正處于事業的高峰。2018年，總營收跨過了1000億美元，手機業務在全球穩定在前三，5G技術也處于全球第一梯隊。相比以往遇到的挑戰，此時的外部環境背景雖然復雜，但公司內部來說，大盤穩健。

　　雖然華為有各種備案，但是半導體產業是全球性產業鏈，所有環節都要自己掌握不太可能的。ICT產業是你中有我，我中有你。不過，在美國的重壓下，隨著國內產業鏈的崛起，或會迎來ICT產業鏈的全球洗牌。

　　回顧華為的發展歷程，有四個重要階段。

　　從1987年到1997年是華為“活下去”的艱苦創業階段。

　　1998年是華為史上關鍵的一年。這一年《華為公司基本法》面世，產值也達到了100億元。同時，華為更迅速地走向了國際市場。進入2000年之后，外部情況急轉直下，隨著美國IT泡沫的爆發，2001年-2002年華為內外交困，任正非知名的文章《華為的冬天》，就是那時所寫的。2003年，思科訴訟大戰來襲，也成為了華為的轉折點，在訴訟和解后，華為勢如破竹，進入歐洲、日本、美洲等市場。

　　任正非在現場談道：“其實我們犧牲了個人、家庭，犧牲了陪伴父母……，這些都是為了一個理想——站到世界最高點。今天大家憋不住了，就喊出口號，要‘爭雄世界’、‘世界第一’。以前我們是不允許喊的，為了這個理想，我們與美國遲早有沖突。為了避免這個沖突，2000年初的時候，我們也很猶豫，能不能戴頂‘牛仔帽’，我們曾經準備以100億美元把華為賣給一家美國公司，合同簽訂了，所有手續都辦完了，就等對方董事會批準。”

　　“在這個過程中，美國公司董事會換屆，新董事長比較短視，拒絕了這項收購，收購就沒有完成。我告訴他們，遲早我們要與美國相遇的，那我們就要準備和美國在‘山頂’上交鋒，做好一切準備。”

　　2008年，全球金融危機爆發，公司再次面臨挑戰，任正非首次提到“薇甘菊戰略”，開啟“彎道超車”，而薇甘菊是一種生存能力極強的野草。2013年，華為成為全球通信設備領域的霸主。

　　2013年之后，華為進一步在運營商業務、企業業務和消費者三大業務上快馬加鞭。直到2018年，消費者業務體量反超運營商業務，2019年在內部“獨立”成團進行運作，內部也進行組織調整，甚至不得已也需要裁員。

　　2019年5G商用元年，華為再次遭遇挑戰，相比此前的幾次大戰，愈發成熟的華為實力更加雄厚，卻仍然保留著危機感。

　　談及華為未來想發展成什么樣的企業，任正非說道：“除了不讓資本進來，其他什么都可以討論。”