張瑞敏的管理思想深受德魯克影響，比如他將德魯克“人人都是自己CEO”的愿景在海爾變成了現實。但德魯克的思考停留在互聯網之前。人，在萬物互聯和人工智能技術的沖擊下，要如何應對前所未有的挑戰?對這個關乎每個企業的難題，張瑞敏給出新的思考。 2021年第13屆全球德魯克論壇上，張瑞敏應邀作演講。本次大會以“人的必要性——應對數字時代的不確定性”為主題。其他演講嘉賓關注了人的必要性，但只是把數字技術作為外生變量，只有張瑞敏緊扣“人的價值”這個核心。他的演講對其他嘉賓頗有啟發。一位同臺演講者說，看來我們討論人的必要性是有些跑題了，應該討論人的價值。 以下為張瑞敏演講整理，未經本人審閱。

　　人最大的敵人不是人工智能 而是科層制

　　——張瑞敏在第13屆全球德魯克論壇上的演講

　　“數字時代的不確定性是一把雙刃劍。它既是非常可怕的挑戰，也是會帶來美好的機遇。如果企業不改變自己，不改變傳統的管理模式，不去創造物聯網時代的生態模式，那它就是一個滅頂之災;但如果企業創造新模式，那在這個新時代，我們就會創造出有無限潛能的新業態，這就是非常好的機遇。"

　　——張瑞敏

　　今天這個會議的主題非常有挑戰性，它包含兩個非常重要的關鍵詞：第一個是“人”，第二個是“不確定性”。

　　當今時代，我們面臨非常大的不確定性。如何來應對不確定性?有人說要靠人工智能，但是我認為必須要靠人。只有人才能解決。

　　為什么?

　　英國認知科學家、人工智能領域的專家瑪格麗特·博登認為人類有三種創造力：組合式創造力、探索式創造力和變革式創造力。

　　前兩種創造力，人工智能非常拿手。比如阿爾法圍棋(AlphaGo)，它就是在人類(組合式創造)思維基礎上在廣度和深度上進行了延伸。但變革式創造力是進入一個全新的領域，比如對商業模式的變革，這是人工智能無法解決的。因為前兩種創造力是從1到N，但是變革式創造力則是從0到1，是一種創造性的能力。

　　德魯克論壇官網

　　一、 解決時代難題需要的是變革式創造力

　　傳統工業時代有一個“不可能三角”。“不可能三角”中“降低成本”和“提高效率”這兩個邊是傳統模式能夠解決的，而且可以靠人工智能得到提高。但另外一邊——滿足定制，也就是個性化定制是人工智能解決不了的。因為定制需要人與人的接觸，每個人的個性化需求都是不一樣的。所以當傳統的模式遇上今天的不確定性，就變成了“不可能”。

　　傳統時代的不可能三角

　　二、“不可能三角”的根源是傳統管理“三要素”

　　傳統管理有三要素：管理的主體、管理的客體和管理工具。這將管理一分為三：管理的主體是領導者，管理的客體是被領導者，通過管理工具，也就是規章制度來約束。

　　這種模式下，管理是以企業為中心，而不是以用戶為中心。所以，很難去解決用戶的個性化的需求。

　　要解決這個難題，就要做到去主客體，讓大家都是主體，就像德魯克所說的“每個人都是自己的CEO”。他的意思并不是說每個人都可以去當職務意義上的CEO，而是每個人都成為自主人，不再是被管理者、被執行者。每個人可以在各自的能力范圍內發揮自己的價值，創造價值。

　　要成為自主人的前提是企業要變成自組織，就像德魯克說的“最重要的是還是一個組織的自我管理、自我創新”。這是和科層制完全不一樣的。這種自組織中，沒有被執行者、沒有管理的客體，所有人都是主體，每個人都可以發揮自己的價值。自主人組成了自組織，而不是他組織。

　　海爾原來有8萬多人，其中中層管理者大概是12,000多人。但現在，海爾把中間層去掉了，12,000多名的中層管理者也去掉了。海爾從科層制變成了4000多個小微，4000多個小微自組織成鏈群。鏈群以用戶為中心。所有人都圍繞用戶體驗需求創造價值。鏈群合約替代了傳統的科層制組織。所以，海爾既對科層制創造性的破壞，又創造性的重組了。變成鏈接合約之后，組織變成一個生態。

　　三、 自進化的生態化解“不可能三角”

　　商業生態理論之父詹姆斯·穆爾說，商業生態就是要與用戶無窮交互。海爾用人單合一計分卡來體現。人單合一的人就是員工(創客)，單就是用戶，合一就是把員工和用戶連在一起創造價值，員工的價值體現在為用戶創造的價值上。現在全球著名的管理組織——歐洲管理發展基金以人單合一計分卡為基準形成了全球的認證體系。

　　人單合一計分卡的縱軸體現的是共同進化。共同進化是指組織沒有邊界，與全球資源零距離，共同為用戶創造價值。而橫軸體現價值循環，是縱軸的驗證。價值循環和傳統的企業有兩點不同：一是，傳統企業是產品交易，交易結束，意味著結束，但在海爾生態中，交易結束反而是交互的開始，能夠為用戶不斷創造新價值，這就是體驗迭代的升級;二是，在生態中，創造價值之后，可以分享更大的價值，會激勵創造新的更大的價值。最終會實現指數級的增長。疫情期間，通過落地人單合一，無論國內還是國外，比如美國GEA等，都實現了指數級的增長。

　　人單合一計分卡

　　海爾實現生態自進化具體落腳在場景品牌和生態品牌上。海爾將場景品牌命名為“三翼鳥”。三翼鳥是混沌的自畫像。海爾用“三翼鳥”命名是希望形成一種驅動機制，將用戶的一個小需求催化成一個巨大的市場。比如現在海爾正在推進的智慧家庭，已經在這方面取得了很大的進步。海爾將生態品牌命名為“卡奧斯”。卡奧斯是古希臘的元初之神，由他創造了所有的神。海爾用此命名生態品牌，就是希望創造一些新的、過去不存在的新物種、新業態。現在海爾卡奧斯已經賦能服裝等15個行業，賦能后創造了新業態。比如，海爾在預制品行業創造出了一個新生態，這是傳統食品行業無法創造出來的。因為海爾生態通過網器將不同產業連接起來。這也體現了體驗經濟下打破行業邊界，創造新生態。

　　三翼鳥和卡奧斯

　　最后，我想用德魯克先生20多年前的一個預言結尾。德魯克先生曾預言，到2025年企業將不復存在，也就是現在的企業結構將不存在。現在距離2025只剩下4年的時間，我們的企業應該要自我顛覆，將科層制顛覆為生態，否則我們在新時代的不確定性下沒有生存的空間。