多品牌、全系列產品、全產業鏈、多元化經營，成為陶瓷企業發展的標準路線圖。按照這個發展路線，很多企業越來越“風光”，大有“前途無量”的陣勢。

追求發展是優秀企業家的特質，但是像我們企業這樣熱衷于做大做強也實屬罕見。畢竟“做大”和“做強”是兩個概念，大量事實也證實了，盲目做大會導致“虛胖”垮掉。像潮起潮落，企業的起起伏伏也很正常，縱觀古今中外，沒有一家企業可以做到不斷發展壯大。那些專注本業，把產品做到極致的“老字號”小企業和那些成功打造商業帝國的大品牌，一樣能贏得尊重和贊譽。對于企業而言，發展壯大固然重要，但是企業是否擁有核心競爭力、企業文化和良好的內部管理制度等特質，才是決定企業是否能夠順利發展的基礎。

 如果論大規模和多品牌經營，沒有一家陶瓷企業能夠與日化品兩大巨頭寶潔和聯合利華相提并論，但是這兩個企業對于多品牌管理的經驗可以為我們借鑒。

 這兩家公司旗下品牌數量龐大，在給企業帶來收益同時也使企業背上重重的包袱，為此他們在增加新品牌的同時也不斷淘汰一些效益不好的舊品牌。2013年底, 聯合利華首席供應鏈官在一個研討會指出，集團當年底前會將其銷售的產品削減20%，在2014年底前進一步削減10-20%，集合更多精力發展年收入超過10億歐元的15個大型品牌，當時聯合利華旗下各個品牌的產品數量達到5萬。無獨有偶，2014年8月，寶潔公司CEO雷富禮決定采取“壯士斷臂”的激進策略，宣布計劃出售、終止或淘汰至多100個寶潔品牌，以削減成本并專注于最重要的產品系列。

回觀陶瓷行業，經過這么多年的發展，大部分企業還是一直在進行品牌擴張、產能擴張，很少有企業去裁撤長期虧損的品牌，因為他們會認為，企業變小是一種失敗，影響不好，所以才會頻頻出現那些看似很好的企業“突然”倒閉，欠債之巨超出外界想象的新聞。

另一方面，大部分陶瓷企業在慢慢實現資金積累后會采取多元化經營，往產業鏈上下游延伸是常見的做法。生產瓷磚需要那么多原料，做陶瓷原料一定很賺錢，那就上“熔塊車間”;自己做釉料、熔塊需要采購原料，那就再上“氧化鋅”廠、買礦山、做陶瓷機械……甚至還有一些企業會投資和主業完全不相關的領域，如酒店、酒莊、度假村、金融平臺等。這些舉措本無可厚非，因為企業解決生存問題后都會追求發展，可如果把發展等同于規模擴大，顯然是不對的。

最近某產區熔塊窯爐大量被關停，就可以看作不重視發展的案例。前幾年靠加工賺了錢，本應該投入環保設施，通過環保治理回饋社會并打下發展基礎。然而很多老板卻拼命去擴張，導致更廉價的競爭，嚴重透支企業生命力。面對大面積關停整頓的現狀，不知道是否有人在反思其中的前因后果。

時至今日，陶瓷企業應該學著做減法了。

實施多品牌經營的企業是不是每個品牌都在盈利?對于那些長期不盈利的品牌，是不是不舍得大刀闊斧砍掉?那些刻意推出的“高端品牌”真的達到預期嗎?這些還只是品牌經營的問題，最壞結果也只是削弱企業整體盈利能力。還有一些因產業鏈發展不良導致的問題還會侵蝕企業產品質量，動搖企業發展根本。比如一些陶瓷廠自辦的熔塊車間，由于自產自銷，熔塊產品質量低下，瓷磚車間不講原則遷就使用，損害企業產品質量，也無法塑造良好的企業文化。

陶瓷企業做減法，并不是簡單地砍掉一些品牌那么簡單，而是應該通過做減法來為下一步的“加法”準備資源，在分析核心競爭力的基礎上觀察行業發展趨勢，把專業的事情交給專業的機構來做。對于那些長期達不到預期的品牌或者長時間虧損的品牌，雖然不能一概而論，但是大部分是應該砍掉的，這樣可以使企業更專注。

我們做減法，既要消減品牌，也要削減那些不擅長的領域，比如運輸、色釉料，更要剪除那些侵蝕企業健康肌體的“潛規則”。所有的發展都應該以健康為基礎，體型龐大不一定是健康，也可能是“虛胖”，結實、充滿活力的企業才會有發展前景。