只有從全產業鏈視角進行整合，在全過程成本控制，全過程可實施性控制上，提供強力的技術支撐，才能使裝配式建筑的管控順利推進;只有更多建設方能穩定控制裝配式項目的進度、成本、質量目標落地，企業與國家的目標與述求才可能進一步協調一致，從而更快更好的推進建筑產業化進程。

　　一、困境不在裝配式而在于產業鏈分離

　　在國家大范圍且快速推進產業化進程的背景下，整個行業的準備是不夠充分的，從一個現象可以管中窺豹：絕大部分地區或城市的裝配式設計成果審查，只用提交拆分圖紙，典型大樣，裝配得分的計算書，而審圖單位主要關注預制率裝配率滿足了相關要求，即能通過審查，除此之外，對裝配式項目的方案合理性、可實施性、成本、工期、質量安全的重點難點等等再無把控的環節，這些實施過程中的系統性風險，全部靠建設方自己去趟雷。仔細想想，這可能是一件會失控的事情，并對建筑產業化帶來不明朗的前景：質量不過硬，裝配式建筑無法得到民眾認可，“我為啥要買單”;建設方“無利可圖”，完全失去積極性，甚至從骨子里反對，“我為啥要建”;整個建筑產業化進程將陷入惡性循環。

　　為什么出現這樣的困境?

　　個人認為，這是因為目前整個產業鏈是分離的，傳統模式背后的這一套管理認知是根深蒂固的。

　　傳統項目的操盤方式整個行業都非常熟悉，即使設計，采購，施工實施分離也不會帶來太大困難--圖紙有錯漏碰缺，或者前置管理不到位，設計院憋著一口氣改好圖后，電子文件就能直接發現場指導施工。建設方對這一點損失不敏感，能接受。

　　但裝配式建筑有其截然不同的特點：

　　建筑主體的一部分需要在工廠開模完成制造，完好無損運輸到現場，安全順利完成吊裝，并以合理構造便捷完成裝配施工;

　　預制的主體作為載體，集成了全專業設計，全管理過程，全業務口，相關參建方的工作成果，這要求在深化圖和工廠預制階段，完成以上全部的整合協調工作。

　　在這樣的特性下，必須強行進行管理前置，在設計階段對預制構件的生產，運輸，堆放，吊裝，穿插裝配進行全盤的統籌考慮，否則，任何一個環節的疏漏將帶來進度，成本和質量上難以承受的損失。正因為目前產業鏈分離，所以，設計，施工，PC廠家中任何一家都很難有串聯全局的能力，也不具備培養這種類型人才的土壤。

　　在平行發包還是主流的管控方式下，建設方管理者更是無從下手。

　　這是我們最大的困難。

　　建筑產業化任重而道遠。

　　二、突破困境不必重新發明輪子

　　在突破裝配式建筑發展困境的路上，深圳市走在了前面，并給整個行業提供了一個極具價值的樣板。其最核心的部分在“裝配式建筑項目設計階段技術認定”的審查環節。

　　1、在項目的施工圖設計階段，完成并提交產業化實施方案，由建設方項目經理進行匯報，通過后才能進行施工報建;而參與認定評審的專家至少包含規劃設計類，工程施工類，部品生產類，甚至包含來自建設方的產業化專家。

　　2、產業化實施方案的內容，既充分考慮了裝配式項目的技術特點，也囊括了裝配式建筑全產業鏈管控的難點和重點。

　　審查的關注點不僅反映產業化的政策導向，與建設方的述求也是驚人的一致：

　　首要對甲乙方管理團隊能力資歷提出要求，讓合適的人做合適的事，并建立有針對性的工作機制和驗收制度，做好基礎保障;

　　其次對設計的評審遠遠不止是裝配率指標，更多是對設計成果中關于裝配式技術特點，各專業的集成性，過程的可實施性，以及客戶敏感的產品質量等要素進行嚴格把控;

　　而最體現管理前置的部分在于，要求在施工圖剛完成的階段，提前整合設計院，總包方，吊裝爬架鋁膜等分包方，PC廠家及部品部件分包方，一起編制出詳細的施工總平布置，施工工序，施工計劃，標準層工期安排，重點技術質量保障措施等內容。

　　通過這一套制度，在設計前期將整個項目從生產到建造進行梳理排查，解決了絕大部分的重點和難題，讓項目后續工作有條不紊的執行，從而使建設方能穩定控制裝配式項目的進度，成本，質量目標落地。這樣的一波操作是充滿挑戰的，但成效是卓越的。在我們的業務實踐中參考技術認定的模式進行自我管理，必將卓有成效。這是深圳模式給與我們的巨大啟迪。