在快速變化和不可預測的環境中，中國汽車照明企業遇到了前所未有的挑戰:匯率問題、國際市場的不確定性、原材料的波動、內需的變化、勞動力的轉移等，這些都對企業的發展產生了更深的影響。企業需要面對太多的問題。如果企業需要持續生存，他們必須回答為什么要生存的問題。這個層次就是企業戰略。面對眼下的“99劃算節”，中國汽車照明企業應該這樣做。
用戰略思維代替管理概念
戰略本身意味著做出艱難的選擇，選擇那些有利的東西。管理是你不必選擇的東西。這與處理各種業務的方式有關。所謂戰略思維，最重要的是要確認什么是最重要的，最后選擇的方向是能夠回答最初決定的目標，戰略思維是回答最重要的問題:做什么?因此，戰略思維不是解決企業當前的問題，而是解決企業目標帶來的選擇問題。
與戰略思維相比，管理哲學反映了另一個角度:當企業遇到問題時，需要尋找解決方案;處理企業管理過程中的各種問題，只有面對問題和解決問題，管理就沒有對錯之分。因此，無論我們遇到什么問題，我們都必須在管理崗位上解決它們。然而，許多人認為解決問題就是做出戰略選擇，這是錯誤的。戰略思維能讓企業關心企業的生存根據，明確界定收入來源，明確自己能做什么都做不了。
明確的選擇什么都不做
戰略需要植根于環境中做出選擇和判斷，戰略需要確保企業能夠順應環境的趨勢。企業和環境是彼此的主體。如果企業不能適應環境的變化并與環境互動，企業就不能具有競爭力。
因此，中國企業不應該匆忙解決問題，而應該首先回答他們想做什么。過去30年中國經濟和企業的快速發展掩蓋了中國企業戰略能力的不足，這是最關鍵的問題。如果我們的增長可能來源于市場本身的巨大需求，中國企業不能追求世界500強，也不能認為價值型企業有2000億的營業額不能急于實現夢想。 畢竟，是因為戰略上很多中國企業沒有努力。
價值鏈共享是戰略起點。
將共享價值鏈作為當今戰略的起點，是為了確保整個價值鏈的所有成員都能展現更廣泛的整體價值。產品價值的定義、產品直接使用的差異化營銷、價值共享的可能性源于所有成員對價值的了解以及價值鏈成員對最終用戶價值的了解。
贏得未來競爭有三個特征，這決定了今天的戰略需要從價值鏈共享開始。第一個特點是擁有所有技術和資源的公司很少，第二個特點是企業可以根據網絡提供解決方案。第三個特點是信息時代的不確定性可以通過價值鏈成員的優勢互補對應。
