“現場有多少人在用赤兔?”LinkedIn(領英)全球副總裁兼中國區總裁沈博陽，在演講前現場調查。300人的會場里有七成舉起了手，眼前陣勢依舊讓沈博陽略感驚訝，即便在過去的一個半月里，赤兔發展的速度已超過他最美好的想象。

“赤兔”是領英中國在今年6月上線的一款職場社交APP，這個名字最初只是技術對產品項目的代號，但卻幸運地延留下來。正是看準了赤兔的商業前景，以及當年帶領“糯米網”于“千團大戰”成功突圍的實戰履歷，阿爾法公社創始人許四清邀請沈博陽，就垂直社交與創業分享心得。

左右互搏?

同一公司屋檐下，同屬職場社交產品，領英和赤兔的并存讓許多人費解。在社交創業競爭激烈的中國市場，此舉無疑內耗。資源怎么傾斜，關系如何平衡?作為跨國企業在華高管，很少看到有誰會讓自己陷入這種徒增煩惱的境地。

據沈博陽分析，在國內英語好、愿意與***相連接的的用戶，大概人數為4000-5000萬，但有超過1億的中國職場人，喜歡中國、崇尚自由、充滿好奇心、對于隱私的顧慮不多、具有強烈的職場向上精神，他們可能更愿意講中文，對出國工作沒興趣，對于這些人，原來的產品能不能打動他們?

“這件事之前沒有人做成過，比創業的成功率還低，但既然我們選擇了這件創業的事，我們就得冒一些睿智的風險。”風險與困惑中，沈博陽嗅到了出路。中國的、年輕的、移動的，沈博陽將新產品篤定的釘死在這三點方向。3月17日，LinkedIn總部正式批準“赤兔”項目。沈博陽帶領麾下團隊開始封閉開發，19個工程師、2個產品經理和3個UI設計師，在一個酒店內從早上9點半工作到晚上11點。

領英中國的用戶多為跨國公司、留學背景的職場人，職業階段相對更高，他們被牢牢鎖定在連接世界的人脈圈中。和領英高冷的全球商業精英形象不同，赤兔目標人群在中國年輕職場人身上，更活潑更有溫度，從一線到四五線城市都能找到需求人群，在龐大的市場基數與親和的品牌形象上，符合移動端用戶體驗的習慣。

告別了PC端之后，除綁定領英賬號之外，赤兔的注冊路徑只限于國內手機號碼。對于傳統希望通過領英平臺將職場社交國際化的用戶來說，這種注冊歸屬地約束，造成了勾連外界的斷層。沈博陽眼里，這并非社交的自我封閉，而在于更加垂直的訴求，目的是打造純粹的中文職場社交環境和獨立的社交圖譜。

本土化的羈絆

“領英產品在中國的策略，我們雖然持續推進本土化，但依然還維系著全球的平臺，也就是說還在為全球平臺打著中國補丁”。沈博陽的一席話真實反映著，跨國互聯網企業紛紛折戟中國市場的重要原因，在王牌產品于世界各地摧城拔寨無往不利后，面對中國市場，龐大的體量和穩固的產品模式，很難有真正放下身段進行本土化改良的空間。

在進入中國市場18個月后，領英的服務器依然在美國本土，只是利用緩存服務在中國加快訪問速度。全球平臺產品這樣天然的隔閡，只能稱為水土不服的一小部分。更多的跨國企業，還在以有限的經營自主權和逐層執行的架構去應對瞬息萬變的互聯網競爭，狼多肉少的情景下很難持續發展。

在今年4月的一場領英影響力線下活動中，沈博陽主動透露“赤兔”將擇機上線的訊息，為此美國PR同事大為吃驚，而心中有數的沈博陽坦然視之，原因簡單，就像“赤兔”所標榜的一樣，相比美國同事，他最懂中國社交。

“赤兔”作為百分之百的中國產品，沈博陽和團隊有充分的自主權，因此在產品功能設計、體驗改進上得以直接迅速地進行市場導向的調整。

與其稱沈博陽為跨國企業高管，還不如說他是個不折不扣的創業者。這樣的空間得益于架構的靈活。“赤兔”的產品、技術、市場、PR等團隊都放在中國本土，使得各部門溝通成本低，性價比更高。沈博陽說，“三月份總部批準項目后，領英創始人的態度出乎我意料。他并不擔心赤兔和領英左右互搏，甚至考慮未來在中國，將市場推廣資源傾斜赤兔。此外，赤兔的火熱也能拉動有全球化職場社交需求的人進入領英。”

沈博陽：領英與赤兔分得越開越好

基于難得的契機和不同的產品調性，在可見的未來，“赤兔”勢必與領英涇渭分明的區別開來，形成領英在中國市場兩條腿走路的競爭形態。

保持各自發展空間和技術支撐的獨立性，內部激勵又在公司戰略層面上相互支持，最終形成多元化的發展可能。在某種程度類似騰訊QQ和微信的關系，對于QQ團隊，馬化騰的告誡為“盡可能不要被微信干掉”，對于微信團隊他的囑咐為，“盡力把QQ干掉”。而微信與QQ獨立發展又相互連接扶持，才不斷維持著騰訊大平臺的可能。

“赤兔和領英兩者用戶肯定會有交集，但更多的是不同，脫離原來與領英全球化平臺的耦合度，才能讓赤兔更快的跟上市場的節奏。話說回來，五年十年后，如果兩個平臺都非�；�，我再把自家的兩個平臺再合在一起有什么不可以呢?還有一個最壞的情況，就是兩個都不成功，但這種情況絕無可能。在連接世界方面，領英是個壟斷的生意。”沈博陽說。

跨國互聯網公司折戟中國的三點原因

從google、yahoo到eBay，一系列享譽國際的互聯網巨頭在中國市場都鮮有成功。絕大多數被抱怨的因素是政策管制問題。沈博陽對此難以茍同，他認為在華所有難以成功的跨國公司，皆歸因三點，人、架構和產品。

跨國公司在中國的團隊很難像國內其它創業公司那樣勤奮，他們的高管首先考慮向CEO負責而非用戶，這首先就輸在了起跑線上。另外，如果在華負責人沒有充足自由的空間和成功的創業經歷，想要創造性的經營產品，想要打造一個創業氛圍的公司很難。“現在大家都認為某國外打車軟件特別好，但它至今在中國連個負責人都沒有，架構還沒有弄明白，他們依然抱著美國的模式在套用中國，但在競爭激烈的時候，沒有中樞統領，每個城市各自為政，無法形成有效決策。”沈博陽說。

在架構上，作為領英中國區總裁的沈博陽，一接手工作便可以直接向全球CEO匯報。他說，“中國所有跨國互聯網公司，哪怕在中國生意做得非常大的跨國公司有幾個中國區老大是向全球CEO匯報的?另外還愿意引進兩家風險投資，把中國區業務做得像一個創業公司，這樣的情況很罕見。此外，更重要的是中國區的工作人員全部實線向我匯報，并非和其它跨國公司一樣屬于虛線匯報的合伙人關系。這就奠定了我們的架構體系”。正是基于這樣的架構空間，使得沈博陽敢在核心業務上，放手帶領國內團隊獨立做產品，也正是源于這樣的信任，沈博陽才愿意對外宣稱他的賭注，“赤兔是我最后一次all in的創業”。