“現(xiàn)場有多少人在用赤兔?”LinkedIn(領英)全球副總裁兼中國區(qū)總裁沈博陽，在演講前現(xiàn)場調(diào)查。300人的會場里有七成舉起了手，眼前陣勢依舊讓沈博陽略感驚訝，即便在過去的一個半月里，赤兔發(fā)展的速度已超過他最美好的想象。
“赤兔”是領英中國在今年6月上線的一款職場社交APP，這個名字最初只是技術對產(chǎn)品項目的代號，但卻幸運地延留下來。正是看準了赤兔的商業(yè)前景，以及當年帶領“糯米網(wǎng)”于“千團大戰(zhàn)”成功突圍的實戰(zhàn)履歷，阿爾法公社創(chuàng)始人許四清邀請沈博陽，就垂直社交與創(chuàng)業(yè)分享心得。
左右互搏?
同一公司屋檐下，同屬職場社交產(chǎn)品，領英和赤兔的并存讓許多人費解。在社交創(chuàng)業(yè)競爭激烈的中國市場，此舉無疑內(nèi)耗。資源怎么傾斜，關系如何平衡?作為跨國企業(yè)在華高管，很少看到有誰會讓自己陷入這種徒增煩惱的境地。
據(jù)沈博陽分析，在國內(nèi)英語好、愿意與***相連接的的用戶，大概人數(shù)為4000-5000萬，但有超過1億的中國職場人，喜歡中國、崇尚自由、充滿好奇心、對于隱私的顧慮不多、具有強烈的職場向上精神，他們可能更愿意講中文，對出國工作沒興趣，對于這些人，原來的產(chǎn)品能不能打動他們?
“這件事之前沒有人做成過，比創(chuàng)業(yè)的成功率還低，但既然我們選擇了這件創(chuàng)業(yè)的事，我們就得冒一些睿智的風險。”風險與困惑中，沈博陽嗅到了出路。中國的、年輕的、移動的，沈博陽將新產(chǎn)品篤定的釘死在這三點方向。3月17日，LinkedIn總部正式批準“赤兔”項目。沈博陽帶領麾下團隊開始封閉開發(fā)，19個工程師、2個產(chǎn)品經(jīng)理和3個UI設計師，在一個酒店內(nèi)從早上9點半工作到晚上11點。
領英中國的用戶多為跨國公司、留學背景的職場人，職業(yè)階段相對更高，他們被牢牢鎖定在連接世界的人脈圈中。和領英高冷的全球商業(yè)精英形象不同，赤兔目標人群在中國年輕職場人身上，更活潑更有溫度，從一線到四五線城市都能找到需求人群，在龐大的市場基數(shù)與親和的品牌形象上，符合移動端用戶體驗的習慣。
告別了PC端之后，除綁定領英賬號之外，赤兔的注冊路徑只限于國內(nèi)手機號碼。對于傳統(tǒng)希望通過領英平臺將職場社交國際化的用戶來說，這種注冊歸屬地約束，造成了勾連外界的斷層。沈博陽眼里，這并非社交的自我封閉，而在于更加垂直的訴求，目的是打造純粹的中文職場社交環(huán)境和獨立的社交圖譜。
本土化的羈絆
“領英產(chǎn)品在中國的策略，我們雖然持續(xù)推進本土化，但依然還維系著全球的平臺，也就是說還在為全球平臺打著中國補丁”。沈博陽的一席話真實反映著，跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛折戟中國市場的重要原因，在王牌產(chǎn)品于世界各地摧城拔寨無往不利后，面對中國市場，龐大的體量和穩(wěn)固的產(chǎn)品模式，很難有真正放下身段進行本土化改良的空間。
在進入中國市場18個月后，領英的服務器依然在美國本土，只是利用緩存服務在中國加快訪問速度。全球平臺產(chǎn)品這樣天然的隔閡，只能稱為水土不服的一小部分。更多的跨國企業(yè)，還在以有限的經(jīng)營自主權和逐層執(zhí)行的架構去應對瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)競爭，狼多肉少的情景下很難持續(xù)發(fā)展。
在今年4月的一場領英影響力線下活動中，沈博陽主動透露“赤兔”將擇機上線的訊息，為此美國PR同事大為吃驚，而心中有數(shù)的沈博陽坦然視之，原因簡單，就像“赤兔”所標榜的一樣，相比美國同事，他最懂中國社交。
“赤兔”作為百分之百的中國產(chǎn)品，沈博陽和團隊有充分的自主權，因此在產(chǎn)品功能設計、體驗改進上得以直接迅速地進行市場導向的調(diào)整。
與其稱沈博陽為跨國企業(yè)高管，還不如說他是個不折不扣的創(chuàng)業(yè)者。這樣的空間得益于架構的靈活。“赤兔”的產(chǎn)品、技術、市場、PR等團隊都放在中國本土，使得各部門溝通成本低，性價比更高。沈博陽說，“三月份總部批準項目后，領英創(chuàng)始人的態(tài)度出乎我意料。他并不擔心赤兔和領英左右互搏，甚至考慮未來在中國，將市場推廣資源傾斜赤兔。此外，赤兔的火熱也能拉動有全球化職場社交需求的人進入領英。”
沈博陽：領英與赤兔分得越開越好
基于難得的契機和不同的產(chǎn)品調(diào)性，在可見的未來，“赤兔”勢必與領英涇渭分明的區(qū)別開來，形成領英在中國市場兩條腿走路的競爭形態(tài)。
保持各自發(fā)展空間和技術支撐的獨立性，內(nèi)部激勵又在公司戰(zhàn)略層面上相互支持，最終形成多元化的發(fā)展可能。在某種程度類似騰訊QQ和微信的關系，對于QQ團隊，馬化騰的告誡為“盡可能不要被微信干掉”，對于微信團隊他的囑咐為，“盡力把QQ干掉”。而微信與QQ獨立發(fā)展又相互連接扶持，才不斷維持著騰訊大平臺的可能。
“赤兔和領英兩者用戶肯定會有交集，但更多的是不同，脫離原來與領英全球化平臺的耦合度，才能讓赤兔更快的跟上市場的節(jié)奏。話說回來，五年十年后，如果兩個平臺都非常火，我再把自家的兩個平臺再合在一起有什么不可以呢?還有一個最壞的情況，就是兩個都不成功，但這種情況絕無可能。在連接世界方面，領英是個壟斷的生意。”沈博陽說。
跨國互聯(lián)網(wǎng)公司折戟中國的三點原因
從google、yahoo到eBay，一系列享譽國際的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國市場都鮮有成功。絕大多數(shù)被抱怨的因素是政策管制問題。沈博陽對此難以茍同，他認為在華所有難以成功的跨國公司，皆歸因三點，人、架構和產(chǎn)品。
跨國公司在中國的團隊很難像國內(nèi)其它創(chuàng)業(yè)公司那樣勤奮，他們的高管首先考慮向CEO負責而非用戶，這首先就輸在了起跑線上。另外，如果在華負責人沒有充足自由的空間和成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，想要創(chuàng)造性的經(jīng)營產(chǎn)品，想要打造一個創(chuàng)業(yè)氛圍的公司很難。“現(xiàn)在大家都認為某國外打車軟件特別好，但它至今在中國連個負責人都沒有，架構還沒有弄明白，他們依然抱著美國的模式在套用中國，但在競爭激烈的時候，沒有中樞統(tǒng)領，每個城市各自為政，無法形成有效決策。”沈博陽說。
在架構上，作為領英中國區(qū)總裁的沈博陽，一接手工作便可以直接向全球CEO匯報。他說，“中國所有跨國互聯(lián)網(wǎng)公司，哪怕在中國生意做得非常大的跨國公司有幾個中國區(qū)老大是向全球CEO匯報的?另外還愿意引進兩家風險投資，把中國區(qū)業(yè)務做得像一個創(chuàng)業(yè)公司，這樣的情況很罕見。此外，更重要的是中國區(qū)的工作人員全部實線向我匯報，并非和其它跨國公司一樣屬于虛線匯報的合伙人關系。這就奠定了我們的架構體系”。正是基于這樣的架構空間，使得沈博陽敢在核心業(yè)務上，放手帶領國內(nèi)團隊獨立做產(chǎn)品，也正是源于這樣的信任，沈博陽才愿意對外宣稱他的賭注，“赤兔是我最后一次all in的創(chuàng)業(yè)”。
