執行力是很多生活家電企業在制定戰略目標，籌備發展的時候能否成功的關鍵，對于很多生活家電企業而言如何培養員工執行力是關鍵，其實企業可以嘗試從三個步驟去打造企業的執行力。

　　一、制定目標要明確

　　對于銷售生活家電業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。

　　大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

　　使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：

　　一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。

　　二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。

　　所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，再簽字落實責任。

　　二、使用可靠的方法

　　岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

　　制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

　　首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證;支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

　　任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

　　三、流程合乎情理

　　在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：外行管內行及責權利不對等。

　　比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力?

　　這是外行管內行的典型表現。責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。

　　執行力是設計出來的，執行力的根本保障也在于頂層設計，執行力不是空洞的口號，不是依賴優秀的員工，不是奢望人人自動自發，而是靠系統、健全的體制--頂層設計。執行力的關鍵不是“應該”，而是”必須”只要把我們生活中經常說“應該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強大的執行力。戰略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細節決定成敗取決于中層與基層的執行力。但執行力的根本在于高層決策者的頂層設計能力。執行力的本質不在于個人，而在于企業的規范。重點不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設計出這些制度的，從而真正啟發我們如何通過制度設計打造執行力。好的頂層設計，就是為了減少員工試錯、犯錯。