雷軍承認，紅米一定程度混淆了小米的品牌定位，在線下渠道的布局上，小米也晚了一年的時間。

兩天前，小米一口氣推出兩款高端產品，售價2799元起的小米note2和3499元起的小米MIX，看得出來，小米在一手抓好出貨量的基礎之上，開始希望在中高端和黑科技兩個領域站穩腳跟。

昨晚，雷軍在小米辦公室接受《中國企業家》采訪。這位有名的“中關村勞模”將采訪時間定在晚上八點，雖然看上去有些疲憊，但狀態還不錯，這也是他今年第一次面對媒體接受采訪。

過去一年多是小米最受外界質疑的階段，隨著電商模式紅利逐漸消失，國產手機開始注重品牌提升，線下渠道越來越重要，小米在經過前幾年的高速發展后，迅速進入“補課”階段，雷軍坦承對國產手機的快速變化預估不足，沒有想到問題會到來得這么快。

在昨天的采訪中，雷軍回應了外界對小米在品牌、渠道和供應鏈的質疑，他承認紅米一定程度混淆了小米的品牌定位，在線下渠道的布局上，小米也晚了一年的時間。

不能接受小米模式的渠道就不合作

CE：小米以前線上為主，線下為輔的銷售模式在今天有沒有遇到困難?

雷軍：價格厚道、高效率是小米追求的愿景，我認為也是王道。高效率通過互聯網的手段，在電商(領域)最早實現了。今天電商占整個商品零售總額規模的20%上下，小米遇到的天花板就是接觸不到那80%的客戶，這是核心問題。

小米不是把自己鎖定只在網上做，而是定位成新零售，就是怎么能夠形成高效率的運作模式。比如像cosco，作為美國的零售店，它能做到了6.5%的毛利率就能生存，這是接近電商的水平。而亞馬遜是要20%多的毛利率，但它打不動cosco。

所以核心問題是在，通過什么樣的零售模式能達到cosco這個目標?它背后的本質是效率。

CE：如何提升效率呢?

雷軍：就是堅持。我們初期就設定了這個目標，在市場上，不管是20%還是2%的人相信我們，這都是一個巨大的數字，小米店里的客流量大。大到我們在一個城市里的通訊一條街開了一個店，那一個店的銷售額和人流量等于那條街上所有其他店的總和。cosco在美國也是用了15年才說服了美國民眾，它需要有一個過程。

小米也會考慮和傳統的渠道合作，這一點在跟他們溝通過程中，存在著非常復雜的說服工作。但還是有很多零售店愿意跟我們合作。是因為小米的產品帶來了客流量，對于一些傳統的零售店，小米確實進不去，因為小米的產品幾乎沒有利潤，這是我們在做線下時候的困難，我的想法很簡單，這樣的客戶我們就不做了。

CE：在2014年小米發展最快的階段，有沒有想過2015、2016年要反過頭來補充小米在供應鏈和渠道領域的不足?

雷軍：在過去兩年，我們遇到成長困難是在去年5月。我們花了很長時間解決了整個供應鏈的問題，產品終于可以大規模供應。之后就發現遇到了天花板，產品供應不成問題，但是渠道問題出來了。

對手機市場的變化速度，我們估計得不足。市場給我們的時間其實沒有我們想象的那么多。另外，一些時代性的機遇開始了。比如縣城、鄉鎮換機潮開始了，小米的主要客戶群是一二線城市，(但是)三四五線換機開始了。

CE：小米之家的進展是在您的預計之中嗎?還是您覺著晚了一些?

雷軍：我覺得晚了，如果我們今天復盤它是晚了。我覺得今年干的事情，要前年年初開始干。但那個時候，(2014年)，我們還在為產能發愁，還在解決怎么擴產的問題，供貨問題一解決，我們就發現消化的速度沒有之前那么快了，那個時候就開始有渠道上的壓力了。

CE：您認為OPPO、VIVO在模式上，小米有什么可以借鑒的嗎?

雷軍：這是兩家非常優秀的公司，但是我覺得小米跟他們是完全不一樣的模式，兩家公司的理念不一樣。我們完全不會學習，因為他們的模式跟我們的是反著的。

從商業模式上來講，這是兩個極端，我們在追求極高的效率，他們在追求極高的毛利。兩種模式都會并存，只不過說在某個階段，誰的量多一點、誰的量少一點。

我覺得他們今年很成功是核心原因，是三四五線城市的換機潮，還有信息不對稱，因為越往一二線，信息越透明，(在三四五線城市)大家不知道里面的東西到底值多少錢，還可以有別的可選擇。

供應鏈的問題永遠存在

CE：今年5月份，您開始親自抓供應鏈，為什么會做這個決定?過去半年主要做了哪些工作?

雷軍：我們發展了5年以后，已經成了一個巨大的規模，在這樣一個階段，我們一定要對標同行，認真地改善研發和供應鏈，把這些東西要做到可控，不是一會兒缺貨、一會兒貨很多。手機行業的供應鏈是超復雜，不是一夜之間能解決的。我們需要真正地跟供應商成為伙伴關系。

CE：紅米這條產品線在今年七月已經出售超過1.1億部，外界認為紅米拉低了小米的品牌，您怎么看?

雷軍：我覺得我們沒有很好地處理好小米跟紅米這兩個品牌的區別，它叫紅米跟小米的品牌太近了。這一點是我們初期沒經驗，這是第一個反思了。